品牌还没做大，但企业却被杂乱的品牌体系撑大了，各自为战，没有统一的体系化管理，怎么办？

  在国内，相比较别的行业来说，农业行业是品牌化意识层面起步最晚的。这和农业民生行业的性质有关，高频消费、但低毛利的特质，决定了这个行业之前既没有大资本的介入，也没有互联网之类的高光时刻。大部分农产品都是简单初加工后就开始在市场流通，卖的是产品的物理价值，没有一点品牌价值赋能。但是，这不代表农业不需要做品牌。恰恰说明农业品牌化的建设窗口期已经到来。

  过去三年来，我们接触了数十家农业企业，发现很多农业初创企业的老板都是农民出身，对于要不要做品牌、何时打造品牌、为什么需要投入那么多费用打造品牌、打造农业品牌到底值不值都比较犹豫。

  要回答这样的一个问题，我们不妨先来看一下世界上最成功的四个农业品牌案例。他们是世界四大粮油巨头，简称为“ABCD”， 控制着全球80%的粮食交易量，早已完成了米面粮油的基础业务战略布局。

  总部设在美国伊利诺伊州狄克多市，是世界上最大的油籽、玉米和小麦加工公司之一，大约三分之二的收入来自大豆、花生及其他油籽的加工。

  一家一体化的全球性农商与食品公司，经营从农场到消费的人的食品链。成立于1818年，总部设在美国纽约州的White Plains。

  世界上最大的私人控股公司、最大的动物 营养品和农产品制造商。总部设在美国明尼苏达州，由Willam Wallace Cargill先生于1865年创立。

  一家全球领先的农产品、食品贸易与加工公司，创立于1851年，是一家私营性质的家族企业，业务足迹遍及全球100多个国家。集团多元化经营活动涵盖了从农场到餐桌的整个价值链，总部设在荷兰鹿特丹。

  ABCD四大粮油巨头都是世界500强企业，中国的中粮集团有限公司（COFCO）近年慢慢的开始超越成为仅次于嘉吉（Cargill）的第二大粮油巨头。

  为什么中粮能够做大？有人说因为中粮是国企，有国家层面的支持。事实上，中粮过去也面临经营之困，企业未来的发展一度陷入停滞，直到宁高宁走马上任后进行品牌规划，大幅度调整业务，对中粮实施了手术刀般的改革，才有了今天的巨无霸中粮。

  农业企业不是难做大，而是最容易做大，但往往有的企业最先壮大的不是品牌，而是臃肿的组织、庞杂的产品、散乱的业务，这是最致命的。如果一家集团型农业企业在过去三年不仅没有一点增长，甚至还出现负增长，欧赛斯认为，就需要对企业和品牌进行梳理和诊断了。

  大多数农业集团型企业没形成结构化的品牌体系，在母品牌和子品牌、关系、子品牌与子品牌之间联系、子品牌与上层公司的衔接性等方面都没考虑清楚。在市场运作的过程中每个品牌都是单兵作战，没形成品牌合力，品牌视觉识别也缺失核心主识别符号。

  欧赛斯认为，应围绕集团各主营业务，从外部行业吸引力和集团内部资源禀赋两个维度，对集团现有和未来拟将进入的业务做综合评价，划分集团业务梯队。以“资源-价值”产业微笑曲线为指针，聚焦资源型和价值型产业，开展集团业务轮动。

  一方面，集团总部对下属业务单元的组织定位和功能定位会直接影响其组织模式。

  如果采用业务专业化为主的子集团管理模式，集团总部就可以把产品研制、统筹运营、资源协调等职能下放到专业子集团；如果采用产业一体化的事业部管理模式，集团总部则还需要承担部分职能。如果采用区域化管理为主的管理模式，总部则需要承担区域协调、布局等功能。

  有的国有公司集团从业务管理总部向国有资本投资运营公司方向发展，业务管理职能自然削弱、战略管理资本管理职能加强；有的国有公司集团从松散型管理转型为集中化、规范化管理，专业化管理职能自然逐步加强；有的集团总部则从运营管理模式中逐渐转向战略型+运营型管理相结合，涉及具体业务管理管控职能则不断下放，战略相关职能则不断加强。

  在农业集团品牌规划之前，常常要做战略评估，由专业的咨询公司为公司可以提供系统的评估方式，为企业战略、业务模块、执行绩效、各品牌的任务开展评估，评估当前的战略方向、经营策略、资源配置的情况，形成完整的研究方案后，后期对品牌整体优化提供支撑，帮企业制定合理的规范、完善、可行的战略规划。

  从历史沿革角度来说，一部分国有农业公司集团先有子公司，后组建母集团，从一个主业发展到多元化经营；

  从成长路径角度来说，集团存在资产划转、重组集团，或进行外部横向整合、纵向整合等问题；

  从管理子公司类型角度来说，子公司可能跨所有制、跨地域、跨行业，子企业规模、发展阶段大不相同等；

  从企业发展导向来说，可能有的要明确市场导向，有的可能既要完成政府任务，又要市场化发展，有的兼而有之；

  从法人治理角度来说，可能股权关系与管理关系不一致。这一些因素会成为国有企业总部机构设计中需要个性化设计的特征，具有决定性意义。

  比如，现在针对国内众多农业集团企业“先有儿子后有爹”的情况，咨询公司需要仔细考虑三个方面：

  第一，提供大规模的公司集团成员企业差异化发展战略规划：引导成员企业聚焦优势领域，杜绝集团内耗。

  第二，投资方向选择、产品选择策略、多元化战略规划：要做战略导向的行业研究，对行业发展格局和发展趋势展开深入剖析与对比，为企业投资决策、产品选择，提供充分论证。

  第三，确立子业务、子板块发展规划：为客户提供解析上一级集团发展意愿和战略指导为基础的子业务、子板发展规划，深入认知管理者意愿，并融合外部行业发展趋势，正确导向子业务、子板块发展重心、发展调整，并制定清晰的发展路径和关键资源投入计划。

  农业集团总部存在的突出问题，主要是与价值型总部定位与功能对照而产生的，在实际的管理管控中主要存在效率不高、协作不力、专业性不足、职能缺失等问题。

  首先是战略引领，决定集团的发展方向、业务组合、业务边界、核心竞争力培育等；

  其次是业务赋能，设计并牵头改革重组、实施政策创新赋能、配置人才资金资产价值最大化；

  第五是专业服务，组织基础支撑性职能的共享服务，主要体现在财务、人力、法务、采购等，以及运营相关的专业服务功能，一般在运营管控模式下，开展项目拓展、工程管理、服务监督等方面专业服务。

  集团总部存在的突出问题，与这五个方面的功能作用一一对比，寻找差距，补齐短板。

  咨询公司还要介入企业的核心职能战略，如营销战略、人才战略、产融结合战略、研发战略等，在战略规划角度对各职能模块结构进行重点升级，使各职能战略规划更契合企业长久发展。价值型总部组织架构方案需要落实战略规划、体现组织特点、顺应演变趋势、解决组织问题、借鉴多维标杆。

  如有必要，咨询公司还要为市场进入战略提供建设性意见，比如企业进入一个新的市场、或者一个新的领域，咨询公司需要对市场价值链条、市场发展趋势、现有竞争格局、消费者文化导向、市场接受禁区等进行充分调研，协助企业针对市场特点制定市场进入策略、市场进入路径、企业调整建议等。

  企业最关心的就是战略执行与落地体系，不能落地的战略就是空中楼阁，PDCA闭环管理方法体系拥有完整的从企业战略规划制定、实施、检测评估到提升的全流程。

  在战略管理方面，既可为企业提供从战略规划落实到企业年度计划，从年度计划细化到各单元执行计划，从执行计划再到企业总部有效跟踪执行过程、开展绩效评估的完整战略管理服务；也可帮助客户评估战略落地实施的资源能力需求与现实资源能力的差距，制定战略导向的全面管理提升方案。

  欧赛斯帮助农业企业实施战略培训，更切实际地站在客户认知方式上调整培训内容的展示方式和培训输出方式，让中高层管理人员切实领会战略意图，确保企业战略核心内容落实到各执行单元。

  最后，战略陪跑，就是帮客户扶上马、送一程。专业的顾问团队、高效的项目组织管理机制，在帮助企业制定战略规划后，能为企业提供“战略陪跑”服务，以“董事长的超级核心参谋”的身份，协助企业核心管理团队来落地战略规划各领域、各板块、各执行单元的总体计划、年度计划，助力企业战略落地。

  顺应集团不断发展壮大的趋势，主要需要考虑大型农业公司集团在战略规划期内下属子公司、事业部、区域总部等业务发展演进的特点、趋势。

  总体来讲，一般下属成熟子公司可能逐渐吸收合并集团内部同产业链、同性质的子公司，慢慢地发展演变成为专业子集团。

  那么，集团总部管理管控的方向就是逐步授权放权，“管两头、带中间”，即管好战略、风险“两头”，兼顾经营计划过程监控等这个“中间”，也可以概括为“管宏观、兼顾微观，管战略、兼顾战术，管结果、兼顾过程，管高层、兼顾中层”等。

  标杆借鉴是处理问题的一个重要的思路。比如解决大型农业企业总部横向协同差、办事效率低，有的企业探索大部制。

  中粮的模式是很多农业企业借鉴和学习的标杆，中粮集团建立“集团总部-专业化公司-生产单位”三个管理层级，为强化集团总部战略管控水平和管理效率，按照大部制原则调整总部部门，总部人员压减65%。

  其中，将战略规划、全面预算、投资管理、运营监控、风险控制、业绩考核等职能统一归口集团战略部，战略分析、制定战略分解、实施战略考核、评价各环节有效实现管理衔接和集中统筹，着力打造精简高效、运转快速、协调顺畅的总部管理体系全方面提升集团战略管控水平。

  作为农粮“国家队”和首批国有资本投资公司改革试点企业，中粮集团在过去三年始终聚焦做好中国式世界一流大粮商的目标，不断深化国企改革，力争探求出高水平发展之路。

  从完善中国特色现代企业制度到健全市场化经营机制，中粮集团深度结合自己“市场化、国际化、防风险、高质量”的工作主线，以市场化、系统化、科学化思维扎实推进国企改革，明确任务，挂图作战，确保改革真正落到位、改到点子上，取得了超同期、超历史、超预算、超预期的业绩，在实现国有资产保值增值的同时，也蹚出了一条建设世界一流大粮商的农业集团品牌发展的中国式路径。